Тот, кто сейчас подобен дракону, изрыгающему пламя, несколько минут назад улыбался вам, получая ключи от новой машины или смартфон, туристическую путевку на райский остров, или стильную сумочку, модные духи, или, в конце концов, просто пакет с продуктами, если вы работаете в магазине.
Ведь правда, он был в этот момент совершенно адекватным и здоровым человеком? Что же с ним произошло, какие чары подействовали? Некоторые сотрудники высказывают мнение, что при заключении сделки Клиент лишь изображал здоровье. Потом ему это надоело и он явил себя подлинного. Я говорю совершенно серьезно! На тренингах и семинарах, к сожалению, регулярно слышу такую версию метаморфозы Клиента.
Даже если это истина, подобный покупатель отражает нашу неспособность или неготовность отличать «на входе» здоровых от больных. Он выявляет брешь в нашей системе безопасности: работай она идеально – вмешалась бы в момент «передачи ключей» и остановила сделку. Представим, как это может выглядеть. Вы вот-вот станете обладателем роскошной квартиры с прекраснейшим видом из окна. Широко улыбаясь, вы протягиваете руку за ключами… Навстречу вам тянется рука не менее счастливого представителя компании… Но внезапно появившийся мужчина в черных очках и строгом костюме при галстуке забирает ключи. Он сообщает, что компания считает вас неуравновешенным человеком, скрывшим это, и потому с вами не хотят связываться, возвращают деньги и закрывают за вами дверь офиса.
Не правда ли, полнейшая чушь? Организации, занимающиеся повседневными продажами, никогда не будут разделять своих Клиентов по принципу «здоровый – больной». Раз так, то и ссылаться на эти признаки категорически недопустимо.
Так что же могло обычного человека превратить в негодующего настолько, что он даже покажется не совсем нормальным? Только то, что находится в зоне нашего контроля.
Нежелание сотрудников брать на себя ответственность за конфликт подчас так велико, что они продолжают искать причину во внешних обстоятельствах. Им приходит на ум «здравая» мысль о том, что Клиента довели до белого каления еще до прихода в вашу компанию.
Везде есть такие несдающиеся сотрудники. Они обязательно выдвинут также версию о «коммерческих террористах» – людях, зарабатывающих на конфликтах. Вполне возможно, что сами сотрудники никогда не встречались с ними и лишь пересказывают легенды, услышанные от бывалых продавцов. Так, наверное, раньше передавались истории о кровожадном Кракене – гигантском морском чудовище, топящем корабли.
Действительно, морально нечистоплотные Клиенты существуют. От встречи с ними никто из нас не застрахован. Тем не менее, по статистике, появление «коммерческого террориста» является лишь малой погрешностью в количестве всех конфликтов с разочарованными Клиентами. И вновь скажем о том, что подобная версия самооправдания отражает неготовность компании настроить свои системы распознавания таких опасных людей еще на самых дальних их подступах.
Третья версия звучит так: «Мы, работники банков (медицинских учреждений и т. п.), вынуждены подчиняться жестким регламентам Центробанка (Минздрава и т. п.), не позволяющим идти навстречу Клиентам, что часто вызывает недовольство с их стороны».
И это тоже правда. Существуют отрасли с жестко описанными ограничениями со стороны государства. Однако, во-первых, регламенты распространяются не на всю операционную деятельность, а лишь на некоторые участки; во-вторых, в подобных условиях работают многие. Ограничения есть и у строителей, и у рестораторов, и в розничной торговле… Списать конфликт с Клиентом на спускаемые «сверху» инструкции можно только в первый раз.
В дальнейшем мы еще вернемся к разбору ситуаций, в которых «виноваты» стандарты и регламенты. В главе 3 обсудим возможность компании влиять на ожидания Клиентов, а в главе 6 познакомимся с системой компенсации для создания Страстного Поклонника. Однако если перед организацией стоит задача свести к минимуму количество разочарованных Клиентов, то для нее достаточно всего одного постулата:
слабый интеллектуальный и эмоциональный потенциал компании превращает Клиента в Разгневанного.
История 1. Компания, которой мне выпала честь руководить, располагается в разных городах. Даже в одном городе мы имеем несколько офисов. Сотрудники одного из них как-то высказали пожелание о кофе-машине.
Вскоре у нас должно было проходить общее годовое собрание, на котором решили сделать сюрприз – объявить о кофейном подарке. Чтобы не перевозить большую коробку несколько раз, мы поступили иначе: оплатили кофе-машину и заказали доставку в нужный офис сразу на следующий день после собрания. На нем же вручили красиво оформленную фотографию покупки со смешными комментариями. Как и планировали, сюрприз удался, внес дополнительное развлечение и вызвал аплодисменты.
Вот тут начинается самое интересное.
Мы сделали эту покупку в крупной компании, носящей звучное имя мифической страны с золотыми приисками. Компания-поставщик знает, что в нашем лице встретила самого желанного Клиента – коммерческую организацию. Кроме того, «мифическая страна» знает, что приобретенная у них кофе-машина – это подарок, а значит, как и ложка, хорош именно «к обеду».
Сотрудники офиса, куда должны были доставить аппарат, пришли на работу в предвкушении первой кофейной церемонии. Некоторые из них приготовили вкусные угощения. У нас в компании принято максимально вносить позитивные эмоции в повседневность. На сухом языке управления такой подход называется «создание событийности». Его цель – наполнить яркими воспоминаниями каждый день, вытесняя рутину и рождая положительную энергию. Об этом мы говорили в предыдущей главе.
Итак, наступает день доставки. У центрального офис-менеджера раздается звонок. Аппарат привезли, но отдать не могут. Официальная стандартная доверенность их не устроила – нужна сделанная по специальной форме. Более того, курьер потребовал оригинал доверенности. Ситуация очень напоминает мультфильм о Простоквашино, когда почтальон Печкин говорит: «У меня посылка для вашего мальчика. Только я вам ее не отдам».
Мы принялись звонить поставщику. Нет никакого дополнительного телефона, кроме горячей линии кол-центра. Пока с нашим юристом вежливо общались сотрудники центра, курьер молча уехал. Из телефонного разговора выяснилось, что он и не должен был требовать подлинник доверенности. Договорились о доставке на завтрашний день и о том, что нас предупредят о приезде за час.
Следующий день. Звонок курьера: «Буду у вас через полчаса». Наш офис-менеджер: «Пожалуйста, приезжайте не раньше чем через час, чтобы мы успели переслать новую доверенность».
Поясню: мы вовсе не опаздывали с передачей доверенности, доставка кофе-машины была важной, но не единственной задачей для нашей компании. Имелись дела с более ранним сроком готовности. Ими и занимались в первую очередь, понимая, что для доверенности еще есть время, которое тем более было заранее согласовано с доставкой.
Курьер сообщает, что он в разъездах, поэтому прибудет или через полчаса, или никогда. Мы снова звоним в кол-центр. Через 20 минут ожидания в телефонной очереди снова слышим вежливые и шаблонные ответы операционистки, к сожалению, в них не было прописано ни одного слова «извините». Договорились о доставке на завтра.
Третий день. Звонок от