Каждый сотрудник должен владеть базовыми цифровыми умениями. Также требуется несколько ключевых цифровых агентов, мастеров своего дела, далеко опережающих остальных. Короче говоря, вам нужен взвод обученных солдат, но необходим и авангард.

Цифровыми умениями должны вплотную заниматься кадровые отделы. Так что любая деятельность, связанная с персоналом – наём и отбор, тренинг и обучение, наставничество, оценка и вознаграждение, – должна учитывать в том числе и умения, необходимые для цифровых инноваций.

Ключевые руководящие роли – технический директор и финансовый директор. В новых организациях, управляемых данными, технический директор, по сути, ведет деятельность на том же уровне, что и генеральный директор. Роль финансовых директоров не менее существенна, и их работа включает далеко не одно лишь управление финансами. Но в центре любой цифровой бизнес-модели находятся владельцы продукта и инженеры, технари. Они основа вашего бизнеса. Продавцов легко заменить, а вот владельцев продукта и технический состав – нет.

Стартапы по-новому смотрят на персонал. «Пытаясь представить себе, чего могут хотеть мои сотрудники, я ставлю себя на место человека, который увольняется, чтобы стать фрилансером, – сказал мне в интервью один сетевой предприниматель. – Что делает фрилансер в первую очередь? Покупает компьютер Apple. Так что я купил всем своим сотрудникам по компьютеру Apple». Он подчеркнул, что это всего лишь один небольшой пример поддержки предпринимательского духа в организации. Тот же предприниматель уверил меня, что считает «мягкие» умения – образование, целеустремленность, удовлетворенность работой и признание – главным приоритетом для всех, кто работает в его туристической организации.

В модели нового бизнеса, управляемого данными, главное умение – это, безусловно, умение анализировать. Понимание метрик и способность структурировать свои мысли и действия играют решающую роль. Также не следует недооценивать навыки управления проектами. Тот, кто умеет хорошо управлять проектами, упрощает жизнь всем остальным. «Конечно, любой предприниматель счастлив, если у сотрудников есть талант к управлению проектами и они хотят развивать этот навык», – сказал мне другой успешный интернет-предприниматель. Эти умения даже важнее творческих, хотя говорить об этом вслух, похоже, запрещается. Цифровые организации ежемесячно тратят на маркетинг столько денег, что знать, куда они уходят, почему и как управлять этими средствами, совершенно необходимо.

Специалисты – вот кто истинная «соль земли» в цифровой компании. Не менеджеры. «Иногда, когда специалист хочет стать менеджером, я ему говорю: “Тебя здесь ценят в первую очередь за специализацию. Зачем тебе становиться менеджером?”» – рассказал мне очередной интернет-предприниматель.

Конечно, все ваши специалисты и высоколобые умники должны уметь работать в команде. В любой организации есть свои высокопроизводительные чудаки и индивидуалисты. Они никуда не денутся, даже в высокотехнологичных компаниях. В силе остается старое правило: если чудаков в организации меньше одной десятой, у вас проблема; если больше – тоже проблема.

Цифровые инновации – часть корпоративной культуры. Стройте сильную, энергичную культуру цифровых инноваций, в которой сотрудники высоко мотивированы и полны решимости осуществлять цифровую трансформацию реальности. Слишком часто цифровая стратегия компании – это просто один из программных документов. Исследование показало, что обычно две трети сотрудников даже не знают о его существовании[49].

ИТ работают на двух разных скоростях. Независимо от того, маленькая у вас организация или большая, есть у вас устаревшие системы или нет, цифровая инновация всегда требует двухвекторного подхода к ИТ. Первый вектор – базовая цифровизация, второй – цифровые преобразования. Реальные шаги можно совершить, только отделив одно от другого. Второй вектор предполагает небольшие автономные ИТ-команды, пользующиеся такими современными методами, как DevOps и скрам. Сотрудничая с отделами маркетинга и продаж и с клиентской базой, они планируют, разрабатывают, испытывают, меняют и масштабируют прототипы.

Цифровые платформы используются для достижения экономии от масштаба. Цифровые платформы позволяют быстро вводить новые продукты и создавать и поддерживать отношения с клиентом. Сегодня эта инфраструктура так же неотделима от бизнеса, как в прошлом веке железные дороги, шоссе и авиация. Цифровая платформа позволяет проанализировать и понять, как обеспечить экспоненциальный рост доходов без роста издержек и необходимости продавать идею инвесторам или учреждать службу управления персоналом. Цифровая платформа позволяет дотянуться до клиентов. Отличный пример тому – канал HBO. Его упоминает Джеймс Маккуиви в книге «Цифровой подрыв». В США 28 млн зрителей смотрят HBO по спутнику или по кабелю, что косвенно делает их клиентами. Только вообразите: 28 млн потенциальных клиентов. С помощью приложения HBO Go компания создала связь с этими потенциальными клиентами и установила с ними прямые отношения. Так она получила доступ к огромному объему драгоценных сведений о пользователях. Цифровые платформы приоритизируют отношения с клиентами и минимизируют конфликты – идеальное сочетание для инновации.

Немало компаний совершили крупнейшие подрывы в своей отрасли с помощью цифровой платформы: Uber – транспортная платформа без собственного таксопарка; Facebook – соцсетевая платформа без собственного контента; Airbnb – платформа аренды жилья без собственной недвижимости. И ни у одного из крупных интернет-магазинов – Amazon, Alibaba/Aliexpress, Cdiscount – больше нет своих складов.

Определение стратегии платформы – главный вызов бизнесу на сегодняшний день и главная стратегическая головоломка для организаций с новыми моделями извлечения прибыли. Зачастую эта задача многомерна: какую стратегию избрать в сегментах B2B, B2C и B2B2C? Стратегия платформы определяет все. Для обеспечения масштабируемости деятельности понадобятся максимальная стандартизация и цифровизация. Масштабируемость важна как ничто другое.

Ключ к воплощению – управление данными. Управление данными – это мозг цифровых операций. Метрики позволяют проводить стратегический, тактический и операционный анализ. Управление данными – ключ к цифровым инновациям и цикличному прототипированию. Сам термин «большие данные» способен вогнать в ступор. Давайте же проясним, что такое анализ больших данных. Всякая организация располагает огромным запасом данных, которые так и просятся быть использованными в процессе совершенствования, модернизации и инноваций. Сложность в том, чтобы понять, на какой вопрос вы хотите получить ответ. Возьмем, к примеру, Cattle Care. Технологии этой компании дают фермерам горы сведений об их коровах. Но фермеры могут извлечь пользу из этих данных, только задав четкий вопрос, например: «Какие цифры позволяют предсказать, что корова скоро заболеет?»

Устоявшиеся организации склонны переоценивать удобство новых бизнес-моделей. Они полагают, что все уже стандартизовано и цифровизовано. Как мы узнали от одного генерального директора и создателя цифровой бизнес-модели в туристической отрасли, по поводу его компании бытуют некоторые расхожие заблуждения. Например, что его бизнес успешен потому, что его модель до предела стандартизована и цифровизована. На самом деле у него была только одна прекрасная бизнес-идея: каждый день предлагать новые оригинальные туристические пакеты. И многие процессы, необходимые для того, чтобы их предлагать, далеки от стандартизации и цифровизации, так как сильно зависят от поставщиков.