Как и обычные организации старого образца, новые бизнес-модели сталкиваются с многочисленными проблемами. Но у современных организаций, где преобладают цифровые бизнес-модели, и проблемы современные. Зачастую их размеры и объемы продаж удваиваются каждые два-три года. А значит, процессы и структуры должны поспевать за ними, иначе не избежать огромных рисков, ведь цифровой успех зависит от людей. Как показало наше исследование, новым организациям приходится иметь дело и с другими проблемами помимо роста. Во-первых, персонализация – подгонка продуктов и услуг к существующим и даже латентным потребностям клиента с помощью анализа данных. Для этого требуется идеальное сочетание сущностного содержания, информации, средств ее передачи и правильного момента, причем в крупных масштабах. Во-вторых, уникальность. Повышать уровень предоставляемых услуг становится все труднее. Так как FedEx и DHL позволяют любому интернет-магазину доставлять товар на следующий же день после заказа, быстрая доставка перестала быть уникальным преимуществом. Цифровые предприниматели стараются сопровождать свои товары и услуги зажигательным контентом и находить все новые способы выделиться из толпы. В-третьих, закон обновления ассортимента. Всякая новая бизнес-модель старается подражать «эффекту Zara». Хитрая логистика этой успешной испанской сети магазинов позволяет ей постоянно обновлять коллекцию и быстро предлагать новые, удивительные товары, созвучные потребностям клиентов, причем ассортимент остается очень узким. Этот принцип можно перенести на многие другие рынки, находя способы порадовать клиентов новинками, чтобы завоевать их лояльность. Четвертая проблема – привлечь и удержать подходящих цифровых специалистов. Пятая – привести в порядок управление данными и составление отчетов. Шестая часто упоминаемая проблема – контроль качества. И последняя, но от этого не менее важная – стандартизация и цифровизация цепочки поставок.
Всегда стремитесь к недостижимому идеалу. Генеральный директор и создатель новой цифровой бизнес-модели в розничной торговле рассказал нам, что близость к клиенту, операционная эффективность и преимущества продукта должны заслуживать высочайшего балла: в условиях сегодняшней экономики это само собой разумеется. Но идеал, как водится, недостижим. Вы должны непрерывно стремиться отвечать все более высоким запросам. Вы должны непрерывно искать самую действенную инициативу. Стремление стать отличником, стремление к мастерству должно стать второй натурой. С каждым днем нужно работать лучше, чем вчера.
Построить успешную новую модель бизнеса и извлечения прибыли – не увеселительная прогулка. Планка поднята невероятно высоко. В интернет-экономике действует закон первого, второго и третьего места. Все, кто стоит ниже на рынке, попросту не выживают. Большинство цифровых бизнес-моделей непрерывно совершенствует клиентские процессы с помощью A/B и групповых исследований, а теперь им приходится постоянно совершенствовать и внутренние процессы. Добро пожаловать в клуб.
Подрывная цифровая инновация? Критическое замечание. Радикальные цифровые преобразования ускоряют инновацию. Без цифровой инновации невозможно выжить. Кто-то утверждает, что эра великих изобретений, меняющих мир, завершилась. Говорят, что от революций мы перешли к эволюции, что последние 50 лет мы просто улучшали существующие технологии. Да, возможности сегодняшних самолетов, телефонов и компьютеров впечатляют, но это всего лишь усовершенствования, а не инновации. Один из видных сторонников этого мнения – экономист Роберт Гордон. В книге «Взлет и падение американского роста» (The Rise and Fall of American Growth) Гордон утверждает, что огромным ростом благосостояния в 1994–2004 гг. мы обязаны интернету, но с тех пор влияние технического прогресса на экономику ослабло. Он отмечает, что вновь достичь уровня роста производительности 1920–1970 гг. так и не удалось[50].
Это утверждение Гордона неоднозначно, так как он уверенно связывает экономический рост с техническим прогрессом. Есть две причины усомниться в таком взгляде. Во-первых, роботизация, свободный доступ к информации и цифровизация бизнеса ведут скорее к спаду, чем к росту занятости. Во-вторых, не все можно посчитать. Быстрота и легкость, с которой мы теперь можем общаться с нашими клиентами, коллегами и сотрудниками, фундаментально изменила способы ведения бизнеса. Но попробуйте-ка выразить все это количественно.
2.4. Фактор успеха 4: «кто?» важнее, чем «почему?», «как?» и «что?»
В этом факторе успеха мы сосредоточимся на важности человеческого ресурса и на том, как обеспечить вовлеченность сотрудников в воплощение стратегии.
2.4.1. Нужный человек для нужной работы
Безусловно, важнейший фактор успеха – это подходящий человек за нужной работой. Джим Коллинз говорит об этом факторе успеха как об одном из главных параметров, отличающих великую компанию от просто хорошей: «В первую очередь нужно решить, кто отправляется в путь, а кого лучше высадить»[51]. «Кто» важнее, чем «что». В конце концов, сотрудники – это самые главные ваши клиенты. Хорошие люди придумывают хорошие стратегии и доставляют клиентам радость[52]. Они специалисты в своем деле, они умны и искусны. Они много работают. Все мы знаем, что сила воли и выносливость ведут к успеху гораздо чаще, чем талант. Я твердо верю в теорию 10 000 часов, предложенную психологом Андерсом Эрикссоном и популяризованную Малкольмом Гладуэллом. Согласно этой теории, чтобы стать мастером в том или ином деле, независимо от таланта и вдохновения, необходимо потратить по меньшей мере 10 000 часов. Успех в конечном итоге является результатом тяжелой работы, особенно если речь идет о воплощении стратегии. Однако во многих организациях есть много талантливых и трудолюбивых людей на уровне высшего звена. Именно здесь эмоциональный интеллект отсеивает зерна от плевел. Эмоциональный интеллект – это способность к рефлексии, эмпатии и налаживанию отношений с людьми независимо от того, нравятся они вам или нет.
Воплощение стратегии – это ремесло, и к нему следует относиться как к ключевой компетенции. Приведу пример: одна из причин, по которой дела у Nestlé идут лучше, чем у многих ее конкурентов, заключается в том, что у нее нет склонности к бесконечному анализу. Она склонна скорее к действию. В зале заседаний совета директоров Nestlé мастерство в воплощении стратегии – тема более важная, чем стратегический анализ[53]. Только так можно взрастить гибкость и эффективность там, где они нужнее всего, – в людях.
При найме следует проявлять жесткость и ум, так как поиск подходящих людей для нужной работы – ключ к воплощению стратегий. Некоторые старшие менеджеры без колебаний откладывают на три месяца стратегическую программу, чтобы найти лучших людей на ключевые позиции. В конце концов, люди – ваш самый главный рычаг. С изменением бизнес-модели следует также менять и практику найма. Например, генеральный директор AFAS – быстро растущей софтверной компании – лично разработал, как он выражается, рекрутинговый аудит: в центре внимания не то, как человек говорит о работе, а то, как он действует во время работы[54]. Нужно также пересмотреть свое отношение к совместителям и