Обязательно разработайте ясную и широко поддерживаемую цифровую стратегию. Это в первую очередь преобразовательная концепция с новым представлением о клиенте с его базовыми потребностями и о том, какая цифровая инновация может эти потребности удовлетворить. Стратегия цифровой инновации должна стать новой главой общей стратегии. Она потянет за собой другие главы! Определите, какие виды цифровой инновации потребуются вам в ближайшие несколько лет, учитывая, что вклад инновационных товаров и услуг в прибыль будет с каждым годом расти. Разъясните всем, что такова ваша цель и что ответственно работать в этом направлении следует каждому.

Концепция и стратегия цифровизации должны стать встряской. Цифровая перспектива дает непредвзятый анализ идеального клиентского опыта, бизнес-процессов и бизнес-модели. Цифровая трансформация должна вдохновляться «подрывным» мышлением: вы собираетесь подорвать рынок, а значит, и свою организацию тоже. Эта стратегия должна отпускать вожжи, вдохновлять людей и подталкивать их к действию. В конце концов, никакой цифровой стратегии нет, есть просто стратегия в цифровую эпоху.

Главное – взглянуть на клиентов по-новому. Не понимая базовых потребностей клиента, невозможно понять, как удовлетворять их лучше, умнее и быстрее с помощью цифровой инновации. Идея «клиент всегда прав» превалировала так долго, что наши представления о том, как удовлетворять его потребности, успели зачерстветь и протухнуть. Цифровизация бросает вызов подобным окаменелым идеям. Она предлагает столько возможностей, что способна в корне изменить приоритизацию потребностей клиента. Взять хотя бы приложение SNKRS, запущенное Nike в 2015 г. Сотрудники Nike заметили, что фанаты кроссовок следят за нишевыми сайтами и онлайн-сообществами, чтобы узнавать, когда будут запущены новые продукты. Поэтому Nike выпустила SNKRS – платформу, дающую фанатам эксклюзивный доступ к последним моделям кроссовок до их выхода на рынок, а также канал их прямого приобретения у производителя. Приложение предлагает пользователю контент, персонализированный в соответствии с его предпочтениями: кому Air Max, а кому футбольные бутсы.

Сотворчество – самодостаточная ценность. Не колеблясь, сотрудничайте с другими компаниями. Разрабатывать все самим попросту некогда. Почему бы не вступить в разумное партнерство с конкурентом, который в чем-то на голову выше вас, будь то сущностное содержание, дистрибуция или маркетинг? Компании боятся даже допустить эту парадоксальную мысль. Но, как уже было сказано, клиентам все меньше дела до того, какая компания стоит за товаром или услугой, которыми они пользуются. Если вы хотите предложить клиенту ценность, зачем отвлекаться на драку с конкурентами за территорию? Так вы потеряете клиентов. Американские компании уже приняли эту идею. В книге «Цифровой подрыв» (Digital Disruption) Джеймс Маккуиви приводит в пример Amazon: их электронная книга Kindle работает на платформе Android[46]. Но если скачать бесплатное приложение Kindle, читать электронные книги Amazon можно и с iPad. Точно так же Xbox One не ограничивается платформой Microsoft Zune – можно пользоваться и Hulu, и Netflix. Это новая бизнес-модель. Рентабельность, возможно, снижается, но в итоге выигрывают все: и компании, и клиенты[47].

Цифровизация – это автоматизация бизнес-процессов. Цифровизация – это необходимость и полезность автоматизации бизнес-процессов. Однако она работает и в обратную сторону: при правильном внедрении автоматизация обеспечивает быстрое масштабирование и эффективность. Представьте себе, как повышается эффективность за счет дедупликации, сбора информации в начале каждого ключевого процесса, устранения ошибок и сокращения производственного цикла путем «сквозной обработки».

Как писал Менно Лантинг, нефтяной танкер трудно превратить в скоростной катер или флотилию скоростных катеров[48]. Переход к гибкому управлению – это смена акватории. Это переход от планирования, разработки и вывода продукта на рынок к экспериментированию, ошибкам и новым пробам. И культура для этого требуется другая. Но, повторяю, изменение культуры – это результат изменения бизнес-процесса.

Цифровая инновация требует сильной руководящей вертикали. Управление цифровизацией должно быть прозрачным для всех. Создайте концепцию цифрового управления, которая станет основополагающей, узнаваемой и широко поддерживаемой рабочей структурой. Для того чтобы цифровая инновация была эффективной, следует определить необходимые роли и ответственность, распределить их и ввести в игру. Ответственным за цифровизацию – директором по цифровым технологиям – должен быть назначен кто-то из руководителей высшего звена. Это высший пост в цифровом руководстве, но ответственность за цифровизацию не лежит на одном человеке. Свои цифровые обязанности должен знать руководитель каждого портфеля инициатив. Поэтому так важно убедиться в том, что руководители и ключевые агенты цифровизации настроены на одну и ту же волну. У них должна быть общая концепция цифровизации, которую они знают как свои пять пальцев и продвигают как в рамках своей дисциплины, так и за ее пределами.

Успешные руководители цифровыми технологиями редко работают «снизу вверх». Цветение тысячи цветов не гарантирует успеха. Руководитель цифровыми технологиями должен управлять преобразованиями, указывая направление и проявляя настойчивость. Для этого требуется согласованность и сильное руководство сверху, пусть это и противоречит догме, популярной среди менеджеров, управляющих изменениями.

Цифровая инновация должна быть приоритетом для всех руководителей высшего звена. Она не под силу радикальному новатору-одиночке или одной преданной своему делу команде, как бы они ни старались. Руководить должны старшие менеджеры. И точка.

Самые серьезные препятствия на пути подрывной цифровой инновации подобны бункерам. Чем крупнее организации, тем труднее их ликвидировать. Выявите в своей организации «бункеры» и подумайте, как их обойти или уничтожить. Иными словами, посмотрите на схему организации, выявите преграды и устраните их. Это и будет руководство