Моя компания на тот момент имела 36 филиалов, а продал я только половину из них. Оставшиеся филиалы вместе с работавшими в них сотрудниками оказались не нужны новому владельцу. Возможно, у него не было достаточно денег, или он посчитал это невыгодным вложением. Не знаю, вопрос этот уже не ко мне. Я лишь хочу поделиться, как мне удалось пристроить этих «ненужных» сотрудников. Первое, что я предложил им – выкупить оставшиеся филиалы по принципу «один филиал в одни руки». Что это значит? Человек под моим руководством занимался развитием филиала в своём регионе. А теперь, когда я ухожу, я готов передать ему их в собственность. То есть, для этого сотрудника всё оставалось привычным. Он также ходил на работу, в тот же самый офис, выполнял те же обязанности, но уже в роли хозяина. Только теперь это был маленький, но отдельный и самостоятельный проект в своём регионе, а не часть огромного бизнеса как раньше. Изначально, когда я задумался о продаже компании, именно эта модель казалась мне наиболее реализуемой. Потому что никто не знал реальную ситуацию в бизнесе в конкретном регионе лучше сотрудников, которые работали в этом регионе. И несмотря на то, что раньше я руководил и контролировал их работу, было реальным изучить и понять алгоритмы необходимых действий и следовать разработанным ранее инструкциям. Также руководители филиалов разбирались в финансовых вопросах своего офиса, и понимали, какие перспективы и возможности могли открыться им, если бы они стали владельцами этого бизнеса.
Я предполагал, что, предложив своим сотрудникам бизнес, который им понятен и приятен, получу огромный отклик. Но этого не произошло. Большинство отказалось. Не знаю, какие были реальные причины отказа, испугались ли они ответственности или таких кардинальных перемен, но мне были озвучены придуманные на ходу отговорки. Ну а те, кто решился, работают и по сей день, и всё у них хорошо.
Данная книга не про то, что нужно сходу купить бизнес и начать зарабатывать. Нет. Я привёл лишь один из примеров. Дальше будет ещё интереснее, потому что я опишу более доступные, универсальные и реализуемые примеры, подходящие для широкой массы людей.
Так вот, продолжим. Половина филиалов куплена сотрудниками, которые работали в них раньше, половина продана в одни руки тому новому руководителю, устроившему тотальную «чистку», в результате которой работы лишилось огромное количество людей. Компания у нас занималась оказанием бытовых услуг населению. Мы продавали и устанавливали пластиковые окна, металлические и межкомнатные двери, оказывали широчайший спектр услуг в мелком бытовом ремонте (услуги так называемых домашних мастеров). В общем, работали в реальном секторе. Ещё одна моя компания занималась оптово-розничной торговлей по всему СНГ, но на ней я пока не буду заострять внимание. Так вот, когда новый владелец разогнал персонал, то больше всех пострадали не офисные сотрудники, так как их было не так много, а именно мастера и специалисты, предоставляющие различные услуги бытового сервиса. И это абсолютно простые люди, без каких-либо особенных знаний и профильного образования. Кто устанавливает окна? А реставрирует ванны, монтирует кондиционеры, натягивает потолки? Кто все эти люди? Посмотрите вокруг, все они обычные люди. Вот теперь мы всё ближе подходим к сути этой книги и к главному вопросу данной главы.
Так вот, все эти мастера, пострадавшие от «зачистки» нового руководства, практически сразу нашли себе новое место, так как были профессионалами в своём деле (а мы растили только квалифицированные кадры). Такие специалисты всегда найдут себе работу, и здесь не важно, какая будет зарплата и условия труда (тут уж кому как повезёт, и кто на что согласится), главное, что все они будут востребованы.
Согласитесь, ведь так работают многие, откуда тогда берутся все эти разговоры, что денег не хватает, зарплата маленькая и тому подобное. Ведь не всё из этого является откровенным нытьем лентяев, что-то же имеет под собой объективные причины так говорить. Ещё раз напомню, что моей проблемой,
