А теперь немного психологии для понимания глубинных процессов, задействованных в нашей схеме.
Основана схема на модели эго-состояний человека: Родителя / Взрослого / Ребенка.
В каждом из нас содержатся три психологические реальности:
О – Родитель (надо, обязан)
О – Взрослый (выбираю, целесообразно)
О – Ребёнок (хочу)
В начале разговора ваш собеседник на позиции Ребёнка, разговаривающего с Родителем:
– У меня не получается, мне трудно, меня надо пожалеть…
И подсознательно он провоцирует вас на то, чтобы вы ответили:
– Бедненький! Как же тебе тяжело! Иди, отдохни, не переживай, я всё сделаю за тебя…
Вы же отвечаете ему на эту его манипуляцию и сразу переводите его на позицию взрослого:
– Я не буду тебя ругать, но на твой крючок я не клюну, это твоя ответственность.
И далее с каждым шагом вы все больше укрепляете его на позиции взрослого:
– Твоё решение, твоё действие и твои превентивные меры. Я верю в тебя! Ты это можешь!
Зная эти «закадровые» посылы и учитывая их, вы можете сформировать вокруг себя коллектив взрослых, отвечающих за себя людей, а не группу детсада.
Итак, мы подробно разобрали вопрос о том, как вернуть сотруднику ответственность за его рабочие обязанности.
Если вы готовы использовать приведенную в этой главе схему, потренируйтесь перед зеркалом. Представьте себя и на месте руководителя, и на месте подчинённого. Выучите последовательность шагов в диалоге.
Станьте мудрым руководителем, возьмите на вооружение этот манёвр и применяйте его на благо вашей компании!
Глава 2
Как научить себя и коллег расставлять приоритеты, и почему это важно?
Из урока вы узнаете:
– Как научить сотрудников выделять ключевые задачи и не тратить ресурсы впустую.
– Как помочь сотрудникам адаптироваться на рабочем месте и успешно справляться с задачами.
И снова хочу спросить вас: скажите, сколько у вас часов в сутках? 24, верно? А у вашего сотрудника Ивана? Или у Анастасии из отдела продаж? А у Билла Гейтса? Те же 24 часа в сутках и 365 дней в году, как у всех.
Почему же тогда Билл Гейтс успевает сделать за один день и за один год в несколько раз больше, чем Иван?
Не сомневаюсь, что вы знаете ответ: всё дело в правильном планировании времени. А как на практике осуществить правильное планирование, или, вернее, с чего начать и как сделать планирование постоянной привычкой ваших сотрудников – стратегической привычкой, которая будет давать стабильный результат, – это уже отдельный вопрос.
Я помогу вам ответить на него и делюсь с вами еще одной простой техникой.
Дело в том, что любая вещь создается дважды – сначала в воображении, затем в реальности. Какую картину человек увидит в своей голове – к таким результатам он и будет идти в своей реальной жизни.
Ваша задача как мудрого руководителя – задать своим сотрудникам чёткую внутреннюю картину их рабочего времени, которая будет затем воплощаться в результатах.
И сделать это можно одной фразой:
– Иван (Кирилл / Фёдор / т. д.), какие у тебя две ключевые задачи на сегодня?
Задайте этот вопрос каждому из своих сотрудников, приехав утром в офис, выслушайте их ответы и понаблюдайте за их реакцией.
Кто-то сразу чётко ответит, даже не запнувшись; и наверняка это будут ваши лучшие сотрудники. Кто-то сначала крепко задумается, и потом назовёт свои ключевые задачи. Кто-то начнёт явно придумывать что-то красивое, чтобы хорошо выглядеть перед вами. А кто-то, возможно, удивлённо скажет: «Не знаю. А какие должны быть?»
Так вот, если вы станете задавать этот вопрос ежедневно, вашим коллегам придётся к нему готовиться, то есть они станут заранее продумывать свои ответы, и в их подсознании начнут выстраиваться приоритеты (ключевые задачи). А расстановка приоритетов – это основа рационального планирования времени.
В действительности суть этого манёвра не в том, чтобы получить ответ. Но, отвечая вам, каждый ваш подчинённый сам выделяет, формулирует и проговаривает вслух свои главные дела на текущий день. Именно таким образом он создаёт в своем воображении картину рабочего дня.
Ключевых задач может быть две, три или четыре, решите это сами. Можно и вовсе не называть число. Но помните: чёткая формулировка нескольких ключевых дел поможет человеку держать фокус внимания именно на них и к концу дня дать конкретный результат.
Если же ваши сотрудники отвечают расплывчато или вообще уходят от ответа, это повод разобраться: насколько хорошо вы сами представляете себе стратегические задачи компании на данном этапе работы? И насколько чётко вы объяснили их своему коллективу?
В таком случае попробуйте начать с себя. Спросите себя утром:
– Какие у меня на сегодня две ключевые задачи? Что будет для меня наилучшим результатом сегодняшнего дня? На каких делах мне нужно сфокусировать своё внимание сегодня?
Запишите свои ключевые дела. Выполните их сегодня. Повторите завтра и послезавтра. Поживите неделю с этой практикой.
Очень полезно порепетировать перед зеркалом. Подумайте, как и в какой форме вы можете задать этот вопрос, чтобы он прозвучал органично и естественно.
И потом уже начните постепенно приучать сотрудников к такому началу дня – тренируйте их расставлять приоритеты.
Не забудьте и про важные моменты диалога:
• называние по имени,
• уверенность,
• визуальный контакт,
• искренняя заинтересованность и позитивный настрой,
• одобрение («Отлично, работаем дальше, и держи меня в курсе своих успехов»).
Что происходит «за кадром» вашего короткого диалога?
Во-первых, как сказано выше, вы закладываете в подсознание сотрудника ви́дение его рабочего дня и его итогов.
Во-вторых, вы показываете ему вашу веру в его профессионализм и умение выделить главное.
В-третьих, вы укрепляете его в позиции взрослого (смотрите предыдущую главу).
В-четвёртых, вы подчеркиваете свой авторитет руководителя, так как ваш вопрос в действительности является скрытой командой, которую подчиненный должен выполнить.
И наконец, вы создаёте весьма сильную нематериальную мотивацию к действию.
Когда же выделение ключевых задач станет привычным для каждого члена вашего коллектива, вы можете превратить это в практику ежедневного или еженедельного планирования для всей компании. Короткое утреннее совещание поможет не только чётко спланировать рабочий день каждого сотрудника, но и скоординировать их задачи и действия в рамках общей стратегии.
Итак, попробуйте применить данный манёвр уже сегодня, и скоро вы придёте к слаженной и результативной работе ваших коллег в русле точно расставленных приоритетов.
Глава 3
Как руководителю разрешить конфликт между двумя ценными сотрудниками?
Из урока вы узнаете:
– Как руководителю не быть втянутым в конфликт между подчинёнными и сохранить нейтралитет.
– Как сместить фокус с эмоций и личностей на конструктивный рабочий лад.
– Как разобраться в глубинных причинах конфликта, чтобы он больше не повторялся.
Счастлив тот руководитель, у которого все сотрудники работают в любви и взаимном уважении!
Если у вас абсолютная идиллия в коллективе, можете пропустить эту главу. Она адресована всем остальным.
Итак, представьте себе весьма распространенную ситуацию: у вас есть два сотрудника, одинаково ценные для компании как профессионалы и прекрасно выполняющие