• переход на новое место работы;
• новый руководитель подразделения или организации;
• изменения в команде (уход старых сотрудников или приход новых);
• преобразования в соседнем подразделении, которые отражаются на работе вашего подразделения;
• изменения в государственных процессах, политике;
• внедрение новой технологии;
• попытка завоевать нового клиента или новый рынок;
• переезд в другой регион или другую страну с иными культурными нормами, законами, обычаями и, может быть, языком;
• слияние или приобретение компаний;
• геополитические изменения, влияющие на экономику в целом.
Изменения, связанные с работой, могут повлечь за собой и изменения в личной жизни: переезд в новый дом, другой район или город, может быть, перевод детей в другую школу.
Как видим, перемены происходят во многих направлениях, и мы на самом деле одновременно переживаем множество процессов, что-то меняющих в нашей жизни.
Пять типов перемен
Хотя они могут различаться по своему масштабу и силе воздействия, перемены можно разделить на пять основных категорий. Попробуйте определить, перемены какого типа разворачиваются в настоящее время в вашей организации.
1. Стратегические (как организация реализует свою миссию): редизайн продуктов или услуг и переориентирование на новые рынки. Например, за счет приобретения Lynda. com LinkedIn добавила к списку своих сервисов обучение и переподготовку. Хотя основная деятельность компании по существу не изменилась — помогать профессионалам находить благоприятные возможности и расширять связи, — добавление компонента обучения и переподготовки позволило клиентам LinkedIn закрывать бреши в своем арсенале навыков, чтобы, повысив квалификацию, иметь возможность претендовать на определенные роли.
2. Структурные (внутреннее строение организации): реформирование подразделений или функций, выполняемых организацией, изменения в штатном расписании, административных процедурах. Изменения могут включать в себя реорганизацию команд или отделов, добавление новых иерархических слоев или территориальное расширение. Каждый раз, когда мебельный гигант IKEA открывает новый магазин в пределах уже существующей территории или в новых для себя странах, речь идет о структурных изменениях.
3. Процессуальные (как организация повышает производительность труда и результативность): оптимизация производственных процессов, внедрение нового программного обеспечения для улучшения продаж или технические изменения, такие как внедрение новой системы электронной почты или мобильной связи. Например, когда Stanley Black&Decker и Американский Красный Крест внедрили у себя систему Salesforce, речь шла именно о процессуальных изменениях.
Пять типов перемен на работе
4. Кадровые (совершенствование навыков и результативности работы служащих): инициативы, связанные с любыми аспектами работы служащих, включая рекрутинг, менеджмент, коучинг и тренинг. Многие организации изменяют методы и параметры аттестации работников. Компания Adobe была одной из первых, которая отказалась от системы использования числового рейтинга при оценке эффективности сотрудников, и этому примеру последовали многие другие компании, такие как GE, Gap, Accenture и Deloitte.
5. Культурные (изменения, касающиеся менталитета, руководящих принципов и поведения служащих и клиентов): пересмотр системы ценностей, принципов брендинга и маркетинга и даже изменение отношения людей к определенным продуктам или услугам. Например, когда Сатья Надела стал новым генеральным директором Microsoft в 2014 году, он инициировал изменения в корпоративной культуре, нацеленные на непрерывное обучение и самосовершенствование, и именно эти принципы пропагандирует доктор Кэрол Дуэк в своих трудах, посвященных гибкости мышления.
Но не все перемены равноценны друг другу. Когда речь идет о крупных преобразованиях, они зачастую включают в себя сразу несколько типов перемен, создавая эффект домино в масштабе организации, причем все они могут оказывать воздействие и за пределами организации, влияя на поставщиков, клиентов, акционеров и создавая сложную паутину эффектов и последствий. Другие перемены могут быть мелкими и почти незаметными. Это побудило меня задуматься над тем, чем именно различается переживание перемен разных типов и могут ли эти различия помочь нам в определении уровня готовности к переменам или в предсказании потенциальных проблем.
3. Перемены и переход
Концепция перемен включает в себя два понятия, разницу между которыми важно осознавать. С одной стороны, есть перемены фактические и структурные — те преобразования, которые вы осуществляете. Их олицетворением может быть детальный письменный план изменений, где указаны конкретные измеримые цели, этапы и сроки. А еще есть внутренний переход — психологическая реакция на изменения, включающая в себя эмоции, которые вы переживаете в связи с переменами, и объясняющая вашу готовность осуществлять эти перемены. Такой процесс перехода, больше связанный с биологической сущностью человека, требует не исполнения, а, скорее, внутренней настройки, коррекции.
Перемены в сравнении с переходом
Доктор Вильям Бриджес, автор книги «Время перемен», утверждает, что очень часто руководители организаций допускают серьезную ошибку, фокусируя внимание только на разработке и выполнении плана перемен, но оставляя без внимания или надлежащего контроля вопросы психологического перехода.
Я считаю, что невнимание к психологическому переходу является той самой причиной, по которой столь многие инициативы заканчиваются неудачей. Любые преобразования требуют, чтобы люди присоединились к ним и участвовали в них. Никакой подробный план перемен не может быть успешно осуществлен, если люди, призванные его выполнять, делают это с неохотой, а то и вовсе настроены против.
Хорошая новость заключается в том, что так бывает не всегда. При надлежащем анализе и планировании руководители могут подготовиться к успешному осуществлению перехода — этой внутренней перестройки и, что еще важнее, помочь своим подчиненным сделать то же самое.
Матрица трудностей перемен: разрушение и адаптация
На опыте самых разных перемен, свидетельницей которых я была за годы работы, могу сказать, что на результат влияют четыре основных фактора. Первые два — это разрушение и адаптация.
• Уровень разрушительной силы. В какой степени перемены нарушают привычный образ жизни служащих? В некоторых случаях повседневная работа нарушается полностью, а иногда влияние перемен оказывается незначительным.
• Продолжительность адаптации. Сколько времени требуется для адаптации к переменам, акклиматизации, привыканию к ним? К некоторым переменам можно приспособиться очень быстро (за несколько часов или дней), к другим нужно привыкать месяцами, а то и годами. Таким образом, возникает еще одна ось в системе координат.
Эти два фактора позволяют нам графически распределить разные типы перемен по квадрантам. Перемены, которые в малой степени нарушают привычный образ жизни и к которым можно быстро приспособиться, попадают в левый нижний, или зеленый, квадрант. Например, если вы меняете в своей организации освещение на более экологичное или меняете поставщика, служащие могут даже не заметить этих изменений.
Матрица разрушений и адаптации
Если перемены попадают в нижнюю правую (желтую) зону, они не вызывают значительных разрушений в привычном образе жизни, но потребуют выносливости, потому что период акклиматизации грозит затянуться. Примером может служить неторопливая подготовка к новым законодательным нормам, которые возымеют действие через два года.
В левую верхнюю зону (оранжевую) попадают перемены достаточно разрушительные, но к которым можно легко и быстро приспособиться. Например, переход на новую разновидность персонального органайзера типа Microsoft Outlook или Google Suite. Такого рода перемены почти неизбежно оказывают влияние на коммуникации, планирование совещаний и управление временем и могут в значительной мере нарушить привычный стиль работы. Обычно подобные перемены осуществляются за выходные дни, хотя