Скачать легальную копию

Аудиокнига

Читать «Никогда не управляйте в одиночку и другие правила современного лидерства»

Кейт Уэйрич

пока нет оценок

Эту книгу хорошо дополняют:

Никогда не ешьте в одиночку

Кейт Феррацци

Открывая организации будущего

Фредерик Лалу

Лидер и племя

Дэйв Логан, Джон Кинг, Хэли Фишер-Райт

Пять пороков команды

Патрик Ленциони

Гуманократия

Гэри Хэмел, Микеле Занини

KEITH FERRAZZI

WITH NOEL WEYRICH

Leading Without Authority:

How the New Power of Co-Elevation Can Break Down Silos, Transform Teams, and Reinvent Collaboration

Серия «Библиотека лидера»

КЕЙТ ФЕРРАЦЦИ

при участии НОЭЛЯ УЭЙРИЧА

Никогда не управляйте в одиночку

и другие правила современного лидерства

Москва

«Манн, Иванов и Фербер»

2022

Информация

от издательства

На русском языке публикуется впервые

Феррацци, Кейт

Никогда не управляйте в одиночку и другие правила современного лидерства / Кейт Феррацци, Ноэль Уэйрич ; пер. с англ. О. Медведь. — Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2022. (Библиотека лидера).

ISBN 978-5-00169-967-5

Формальная власть и жесткая иерархия сегодня уже не позволяют достигать максимальных результатов. Все более важной становится способность вести за собой людей, не обладая такой властью. Взаимная ответственность, совместное творчество самоорганизующихся команд и гибкое партнерство способны обеспечить достижение более высоких целей, чем бюрократизированные структуры. Эта книга — первая попытка систематизировать новые правила взаимодействия на рабочем месте.

Книга предназначена для тех, кто хочет многократно увеличить эффективность работы своих сотрудников и компаний.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Содержание

Введение. Новые правила работы для нового мира труда

Ограничения формальной власти

Новый путь

Пора перезагрузить рабочее место

Работа с притяжением

Правило первое. Определите, кто входит в вашу команду

Как дела у вашей команды?

Потерянные в матрице — на стероидах

Кто входит в мою команду?

Первое правило на практике

Прогрессивные команды — продвинутые результаты

Правило второе. Примите, что все зависит только от вас

Возьмите ответственность на себя

Возьмите на себя ответственность за важнейшие отношения

Продолжайте раздвигать границы

Второе правило на практике

Вверх, не отрываясь от земли

Правило третье. Заслужите разрешение на лидерство

Проницаемость: как открыться совозвышению

Сначала служите…

…потом делитесь

Выберите заботу

Третье правило на практике

Общие трудности и друзья навеки

Правило четвертое. Выстраивайте более глубокие, содержательные партнерские отношения

Разыскивается: совозвышающее сотворчество

Четвертое правило на практике

Распространение культуры истинного сотрудничества

Правило пятое. Соразвивайтесь

Развитие — дело всех и каждого

Все зависит от того, как вы это говорите

Соразвитие: высшая форма служения

Соразвивающее партнерство

Правило шестое. Хвалите и отмечайте заслуги

Как лучики солнечного света

Шестое правило на практике

Правило седьмое. Совозвышайтесь как племя

Седьмое правило на практике

Как инициировать движение совозвышения на рабочем месте

Правило восьмое. Вливайтесь в движение за совозвышение

Пройти первым поле для гольфа

Благодарности

Об авторе

Примечания

Посвящается новому поколению лидеров всех возрастов, которые совместно создают новое определение лидерства, вкладывая в него совершенно иной смысл

Введение

Новые правила работы для нового мира труда

Сегодня практически ничего не создается в рамках одного подразделения организации. По-настоящему большие дела всегда возглавляют межфункциональные команды, в силу чего постоянное и тесное сотрудничество уверенно становится новым конкурентным преимуществом. Сегодня мы остро нуждаемся в людях, которыми движут цель, энтузиазм и настойчивость, а не власть и должности. Нам нужны люди, которые будут искать правильное решение, а затем найдут способ сформировать команду для его реализации. Дело больше не в найме талантливых сотрудников как таковых, а в найме талантливого лидера, который сделает команду эффективной.

Брайан Корнелл, СЕО[1] Target

Мы с вами живем в переломные времена в истории человечества, в период невиданного доселе изобилия и великих возможностей. Но эти же времена породили ураган разрушительных изменений пятой, наивысшей, категории[2]. Головокружительные прорывы в науке и экспоненциальные технологические инновации расцветают повсюду буйным цветом, делая нашу жизнь лучше и проще. И все равно на всех уровнях любой организации находятся люди, чувствующие себя усталыми, нервными и даже подавленными работой. По сути, мы имеем дело с экзистенциальной диккенсовской дихотомией: мы живем одновременно и в наилучшие, и в наихудшие времена[3].

Сегодня я отовсюду слышу бесконечные причитания. В течение одной недели я могу как коуч работать, скажем, с командами руководителей из японской компании по производству медицинского оборудования, глобального банка в Нью-Йорке, фирмы-подрядчика авиакосмической отрасли в Лос-Анджелесе или хедж-фонда в Москве. И везде слышу одни и те же жалобы — на подковерные битвы за место под солнцем, бюджетные потасовки и жесткие организационные ограничения. На первый взгляд все они одинаковы, но они искренние и порождены реальным страхом перед личной неудачей.

Многие склонны винить во всем неуклонно растущее давление технического прогресса. Но я с этим не согласен. Просто эпоха взрывных перемен обнажила изъяны, изначально встроенные в наш привычный подход к работе. Даже в компаниях, которые на своих сайтах и постерах в комнатах отдыха для персонала неустанно превозносят такие ценности, как инклюзивность и сотрудничество, я слышу слова, подобающие скорее жителям осажденного врагом города, которые эхом разносятся по всей вертикали подчинения. В самый разгар разрушения привычной системы и поистине революционных организационных трансформаций высшее руководство, менеджеры и рядовые сотрудники хором жалуются на непродуктивные отношения с коллегами.

Словом, нам давно пора изменить подход к работе. Стремительное развитие технологий сделало эту задачу насущной необходимостью.

Идея о том, что каждый сотрудник организации должен стать лидером без полномочий, — одна из самых захватывающих и сложных реалий современного американского бизнеса. Я мечтаю о том, что в нашей Farmers будет задействована творческая мощь двадцати тысяч сотрудников, впитавшая в себя двадцать тысяч разных жизненных опытов и буквально миллионы идей, — в отличие от традиционной управленческой команды из шести-восьми «лидеров, облеченных властью, с ее известными ограничениями». Если мы сумеем внедрить такие изменения, они могут стать для нас величайшим освобождением, ведь благодаря им новаторство и трансформация перестанут быть сферой ответственности горстки лидеров или управленческих команд и превратятся в источник возможностей для каждого сотрудника.

Джефф Дейли, президент и СЕО Farmers Group

Ограничения формальной власти

В далекие 1990-е, став молодым консультантом начального уровня в Deloitte сразу после окончания бизнес-школы, я очень быстро обнаружил, что совершенно не гожусь для составления таблиц и обработки массивов числовых данных. Порученная работа вызывала у меня тревогу и тоску, и я в любую свободную минуту занимался тем, что было гораздо интереснее и, как мне казалось, гораздо полезнее для Deloitte. Я звонил бывшим однокурсникам, профессорам и работодателям, рассказывал им о своей компании и просил дать контакты потенциальных клиентов. А еще я зарегистрировался как участник небольших конференций, проходящих по всей стране по выходным, надеясь своими выступлениями повысить интерес к нашей компании и тем самым оживить ее бизнес. Я даже инициировал новую награду за качество ведения бизнеса в Иллинойсе, которая способствовала продвижению экономической повестки дня в нашем штате, а заодно помогала Deloitte Partners налаживать контакты с региональными бизнес-лидерами.

И к чему все это привело? Оценка моей эффективности за первый год работы стала унизительным опытом, и мне его никогда не забыть. Она показала, что я не справляюсь со своими прямыми обязанностями. Однако мои мудрые руководители увидели в моем хобби — поиске новых клиентов и расширении бизнеса компании — нечто весьма многообещающее. И даже решили выделить мне средства, разрешив продвигать Deloitte на постоянной основе так же, как я это делал раньше в нерабочее время.

Менее чем за год я создал в Deloitte что-то вроде неформального маркетингового отдела. Поскольку мне никто не подчинялся и реальных полномочий у меня не было, я просто по мере сил привлекал к делу всех, кто имел какое-то отношение к продвижению нашего бизнеса и продуктов на рынке. И я никогда не позволял наличию высокого титула (или его отсутствию) меня останавливать. В самом начале этой деятельности я дважды в год

Тема