II. Затем углубимся в нейробиологию перемен и узнаем, почему перемены вызывают страх, усталость и ведут к неудачам.
III. Далее я представлю новую модель Change Quest, которая синтезирует все эти находки, превращая их в эффективный инструмент.
IV. Я также поделюсь своими советами и стратегиями для работников и руководителей всех уровней, отвечающих за организацию перемен.
V. В завершение проведем обзор факторов, которые будут стимулировать перемены в вашей организации в предстоящие годы.
Персональный практикум
Прежде чем написать книгу, я излагала этот материал на семинарах и курсах, которые проводила для менеджеров и служащих, а также представляла эти идеи на всевозможных конференциях. Во время «живых» занятий я старалась подавать материал так, чтобы слушатели могли применить его к своему личному опыту. При этом я опиралась на исследования, послужившие основой для моей предыдущей книги «Запрограммированные на рост: Как наука о мозге помогает овладеть любым навыком».
Когда абстрактные понятия вы применяете к своему опыту, это позволяет лучше понять и запомнить материал, а также начать мыслить и действовать по-новому и понемногу изменять свое поведение. Чтобы воспроизвести эту манеру обучения здесь, в конце каждого раздела вы найдете помеченную лампочкой врезку, названную «Ваш персональный практикум». Эти врезки включают инструкции по применению материала к текущим или ожидаемым переменам в вашей жизни. Я рекомендую вам использовать эти уроки для того, чтобы набраться уверенности и компетентности в отношении перемен. К концу книги у вас будет готов план реализации успешных перемен, что позволит вам сохранять уверенность и стабильность в условиях любых преобразований.
Чтобы облегчить эту задачу, вы можете также бесплатно скачать специальную рабочую тетрадь для заполнения в формате PDF (www.BrittAndreatta.com/Wired-to-Resist).
Совет. Чтобы достичь максимального эффекта, найдите партнера, с которым вы могли бы делиться этим материалом. Совместное обучение обычно способствует долговременной памяти, и, когда вы работаете в сотрудничестве с кем-то, это помогает каждому из вас достигать более глубокого понимания материала. Поэтому предложите другу или коллеге, которому также приходится переживать перемены (по сути, любому человеку), заняться этим обучением вместе.
Кроме того, я разработала полную учебную программу по модели Change Quest. Она включает в себя презентации, видеоматериалы, практические занятия, а также экземпляр этой книги. Если вы хотите реализовать такого рода обучение в своей организации, пожалуйста, обратитесь на сайт www.Training.BrittAndreatta.com.
Примечание в отношении обложки. В науке перемены обозначаются символом А, или дельта. Когда я училась в колледже, мы использовали символ А в наших научных работах, но он также используется как сокращение, обозначающее само понятие изменения или разницы. Кроме того, треугольник совпадает по форме с предупреждающими дорожными знаками, а также обозначает гору, которую можно преодолеть. Мне показалось, что все эти понятия имеют отношение к нейробиологии перемен, нашему биологическому сопротивлению переменам и нашей способности пройти путь перемен.
I. Понимание перемен
Выживает не сильнейший и умнейший из видов, а самый приспособленный к переменам.
Чарльз Дарвин, биолог и автор книги «О происхождении видов»1. Стоимость несостоявшихся перемен
Оканчивающиеся крахом перемены обходятся нам ежегодно в триллионы долларов. Некоторые из этих крахов общеизвестны в силу своей зрелищности или масштабности. Вспомним хотя бы веб-сайт HealthCare.gov или смартфон Galaxy Note 7 от Samsung, обошедшиеся соответственно в 840 миллионов и 5 миллионов долларов. Вспомним эпическую неудачу ребрендинга JC Penney или банкротство книжных магазинов Borders после нескольких стратегических ошибок. Эти примеры неудачных реформ были в заголовках новостей в течение недель.
Столь же дорогостоящие, но менее известные неудачи постигают множество организаций по всему миру, но о них известно только тем людям, которые в них работают. Например, одна фармацевтическая компания потратила миллионы долларов на реализацию новой системы планирования ресурсов и после трех попыток так и не смогла достичь успеха, а одной глобальной IT-компании пришлось отказаться от дорогостоящей реформы аттестации сотрудников, после того как в последнюю минут кто-то в руководстве высказался категорически против нее.
Неудачные преобразования можно наблюдать во всех отраслях и организациях всех уровней. Они могут иметь место в любых подразделениях: от отдела маркетинга до отдела кадров, от производственного сектора до сектора юридических услуг. Исследования показывают, что 50–70 % инициируемых перемен оканчиваются неудачей. Это много. Ведь перемены совершаются не по спонтанной прихоти какого-то идиота. Они тщательно разрабатываются опытными руководителями и экспертами. Информация фиксируется, анализируется, выстраиваются четкие планы.
И при всем этом от половины до трех четвертей всех перемен терпят крах… дорогостоящий и порой очень зрелищный.
Причин для неудач может быть очень много. По данным глобальной консалтинговой компании McKinsey&Company, существует три формы неудач:
• Неспособность начать, что указывает на слишком сильное изначальное сопротивление, не позволившее запланированным переменам осуществиться.
• Неспособность удержаться: это происходит, когда хорошая идея успешно стартует, но ей недостает поддержки, чтобы она могла стать неотъемлемой частью повседневной работы или культуры организации.
• Неспособность к росту, имеющая место, когда перемены не могут успешно масштабироваться по мере роста организации.
Непредвиденные последствия
Финансовые издержки неудачных перемен — не единственные последствия. Окончившиеся неудачей инициативы реформ могут порождать волновой эффект, который подрывает как удовлетворенность клиентов, так и лояльность служащих. Более того, если плохое управление переменами приобретает системный характер, это может привести к тому, что служащие потеряют веру в своих руководителей и в будущее организации. В результате их вовлеченность сходит на нет и они бегут из компании.
Это является проблемой в Соединенных Штатах. Как показывают данные американского Бюро трудовой статистики, в настоящее время существует избыток вакантных рабочих мест, что дает возможность служащим с большей легкостью переходить с места на место. Но это касается и всего мира. Согласно глобальному исследованию, проведенному в 2015 году компанией Globoforce, специалисты по трудовым ресурсам своими главными проблемами называют высокую текучесть кадров и низкий уровень вовлеченности работников.
Исследователи изучали издержки активной невовлеченности служащих, и, согласно оценкам Gallup, на каждого активно невовлеченного работника они составляют 3400 долларов в расчете на каждые 10 000 долларов зарплаты, то есть 34 %. Организация Gallup известна своими глобальными исследованиями, касающимися степени вовлеченности служащих. В своем докладе о положении дел на американских предприятиях они выделили три типа работников:
• Вовлеченные. «Вовлеченные служащие работают с усердием и ощущают глубокую связь со своей компанией. Они занимаются инновациями и двигают организацию вперед». Исследование Gallup показывает, что в США в эту категорию попадает 30 % служащих.
• Невовлеченные. В категорию невовлеченных попадает 52 % служащих. Они определяются как «служащие-сомнамбулы, отсиживающие положенное время, но не вкладывающие в свою работу энергию или страсть».
• Активно невовлеченные. В США в эту категорию попадает примерно 18 % служащих. Они «несчастливы, и это сказывается на их работе. Своим поведением они подтачивают и расшатывают те результаты, которых достигают вовлеченные коллеги». Финансовые издержки проявляются в опозданиях, прогулах, снижении эффективности труда и недостачах, вызываемых хищениями канцелярских принадлежностей и